改革開放30多年來, 家族企業(yè)開始迅速發(fā)展并逐漸成為我國國民經(jīng)濟的中堅力量。據(jù)調(diào)查，在全球范圍內(nèi)，僅有33%的家族企業(yè)能傳到第二代以上，其中三分之二的企業(yè)能走到第二代，而只有 13%能走完第三代。傳承問題已經(jīng)成為制約家族企業(yè)發(fā)展的一個“瓶頸”。從國內(nèi)外的傳承情況來看，家族企業(yè)的傳承模式一般有兩種：一是“子承父業(yè)”模式，即創(chuàng)業(yè)者在考慮接班問題上，更多地選擇子女或其他家屬來管理企業(yè)；二是引入職業(yè)經(jīng)理人模式，即家族成員擁有所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。到底孰優(yōu)孰劣，哪種模式更適合我國現(xiàn)實國情，以及如何規(guī)避風險等，是本文要研究的內(nèi)容。
       現(xiàn)階段我國家族企業(yè)傳承模式的選擇
       1.基本假設(shè)
       在我國的特殊環(huán)境下，上述兩種傳承方式到底哪種方式更適合于現(xiàn)階段的家族企業(yè)，對此，我們提出以下兩個基本假設(shè)：
       假設(shè) 1：假設(shè)企業(yè)主的子女是有起碼的道德底線和管理能力的。
       假設(shè) 2：所研究的企業(yè)生存的外部條件，是指職業(yè)經(jīng)理人市場不規(guī)范，對職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督不力的狀況。
       2.構(gòu)建我國家族企業(yè)傳承模式選擇模型
       本文構(gòu)建了家族企業(yè)繼承者選擇模型，通過模型分析從而得出適合于現(xiàn)階段我國家族企業(yè)的傳承模式。
       在圖1中，我們建立直角坐標系。在直角坐標系中，線段 OL，代表家族企業(yè)所要求繼承人的最低能力標準。線段 OC 的長度，表示候選人能力的大小。線段 OC 與橫坐標軸形成的夾角a，代表其候選人與企業(yè)所有者關(guān)系的親近。關(guān)系越親近，其 a 角越小；關(guān)系越疏遠，a 角越大。當 a=0 時，即線段 OC與 x 軸重合，表示企業(yè)所有者對候選人完全了解；而當 a=90時，則OC 與 y 軸重合，說明企業(yè)所有者對候選人一點都不了解。當然，這兩種極端狀態(tài)在現(xiàn)實中是不可能存在的。
       當 a 角不斷增大時，我們可以看到，夾在 y 軸和直線 x=L 中間的線段越長。這就意味著越是不了解的人，越需要用能力上的保證來換取企業(yè)所有者的信任。當企業(yè)選擇“子承父業(yè)”模式的時候，天生的血緣關(guān)系及我國的傳統(tǒng)文化，致使其信任成本低，即 a 角越小，所需要用能力上來彌補信任的程度就小；而當企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人模式時，市場不健全，道德素質(zhì)低下及缺乏監(jiān)督等，使信任成本極高，即 a 角變大，其所需要用能力來彌補信任的程度就大。在現(xiàn)實當中，職業(yè)經(jīng)理人中飽私囊，甚至于掌握核心技術(shù)和資料，自立門戶的例子比比皆是，更何況，引入職業(yè)經(jīng)理人需要冒被改朝換代的風險。所以，企業(yè)所有者在做選擇職業(yè)經(jīng)理人模式時，會更加慎重，其信任成本極度加大，導(dǎo)致 a 角無限趨向于 90 度。職業(yè)經(jīng)理人如沒有足夠的才能來彌補信任上的缺失，導(dǎo)致企業(yè)不得不舍棄引入職業(yè)經(jīng)理人的想法。
       從上面的推斷可以看出，在現(xiàn)階段我國市場經(jīng)濟還不健全的條件下，家族企業(yè)還是比較適合于選擇“子承父業(yè)”的傳承模式的。
       3.選擇“子承父業(yè)”模式的必要性
       從已進行傳承的家族企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)是選擇了“子承父業(yè)”的傳承方式，也有一些企業(yè)實行職業(yè)經(jīng)理人模式后，因陷入授權(quán)—失控—收權(quán)的怪圈，最終還是回到家族治理的方式上來。“子承父業(yè)”在我國有如此強的生命力，說明這種模式在我國是適合于現(xiàn)階段家族企業(yè)發(fā)展的。其原因主要有以下幾個方面。
       (1)幾千年傳統(tǒng)文化的影響。我國幾千年的傳統(tǒng)文化是一種家文化，是以親情、血緣為基礎(chǔ)，以親情、血緣的遠近來確定人與人之間的關(guān)系的。家族成員對于外人的信任程度低，且需要較高的治理成本。這使得企業(yè)在選擇人才時，把血緣和關(guān)系親近放在第一位，并且在管理者的才能相差不大時，寧愿選擇用血緣關(guān)系來彌補才能上的差異。
       (2)現(xiàn)階段家族企業(yè)與“子承父業(yè)”模式具有一定的相容性。從家族企業(yè)產(chǎn)生的背景來看，我國的家族企業(yè)大多是創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)家族成員拼搏努力打下的江山，其中家族成員對其的關(guān)注、支持和幫助在創(chuàng)業(yè)初期起到了很大的作用。他們對企業(yè)更容易有感情，愿意去為這個企業(yè)去奮斗努力。我國的企業(yè)真正發(fā)展起來是在改革開放以后，由于企業(yè)發(fā)展較遲及我國基本國情的緣故，致使我國大多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，且以勞動密集型為主，技術(shù)含量很低。這一特點也說明，我國大部分的家族企業(yè)還沒有成長為公眾公司的能力。因此，“子承父業(yè)”模式較職業(yè)經(jīng)理人模式，更適合于現(xiàn)階段我國家族企業(yè)的發(fā)展。
       (3)我國職業(yè)經(jīng)理人市場不規(guī)范，缺少有效的監(jiān)督。我國現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人市場到現(xiàn)在還沒有完全發(fā)育成熟，與國外完善發(fā)達的職業(yè)經(jīng)理人市場相差很遠。現(xiàn)階段我國的職業(yè)經(jīng)理人呈現(xiàn)以下幾個特點：一是還沒有一個統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人管理規(guī)范，企業(yè)主在雇傭職業(yè)經(jīng)理人前，對其才能、從業(yè)經(jīng)歷及道德方面沒有一個清晰的認識，導(dǎo)致信任成本巨大；二是職業(yè)經(jīng)理人也受傳統(tǒng)文化的影響，具有家族主義傾向。所以，其在供職的企業(yè)中，并沒有真正地融入受聘企業(yè)中，認為本人只不過是幫他人打工，導(dǎo)致一有機會成本就會出走；三是目前我國職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范問題還沒有提到立法程序上，職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范法律化的道路還很長。
       構(gòu)建“子承父業(yè)”模式的風險防范模型
       一直以來，在我國城鎮(zhèn)化的進程中，其金融支持都是在政府為主導(dǎo)、市場為輔助的金融服務(wù)體系下進行的。但是，隨著市場經(jīng)濟的不斷推進，城鎮(zhèn)化中的金融服務(wù)體系逐漸從政府主導(dǎo)向市場主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，金融支持城鎮(zhèn)化進程就會暴露出一些問題。
       1.基本假設(shè)
       假設(shè)1：家族企業(yè)已經(jīng)完成了原始積累，并在市場上站穩(wěn)了腳跟。企業(yè)擁有較穩(wěn)定的獲利能力和廣闊的前景。在這種情況下，考慮接班人才具備了所需的條件。
       假設(shè)2：企業(yè)所有者的子女有起碼的道德底線及管理能力，也愿意按照父母意愿執(zhí)掌企業(yè)。
       2.構(gòu)建“子承父業(yè)”模式的風險防范模型
       我們結(jié)合控制論、系統(tǒng)論、社會學(xué)等理論，構(gòu)建如下“子承父業(yè)”的風險管理模型（如圖2所示）。
       從圖2中可以看出，在縱向，多種原因?qū)е缕髽I(yè)在進行“子承父業(yè)”模式傳承的過程中，出現(xiàn)了傳承風險，從而有必要對其風險進行控制，引導(dǎo)權(quán)力交接平穩(wěn)過渡；在橫向，則按照傳承的過程和企業(yè)發(fā)展的階段，對其傳承過程進行風險控制。
       在本模型中，將把傳承風險按照傳承前、中、后進行全面控制。從系統(tǒng)論的觀點來看，傳承前、中、后階段沒有明顯的界限，但為了更好地研究該模型，我們假設(shè)其界限是清晰的，每一次傳承都是家族企業(yè)發(fā)展傳承中的一個片段，且每次傳承都與上下輪連續(xù)，即本次傳承是上次的終點，也是下次的起點。所以，傳承模式的風險控制，既要有每個階段的獨立性，更有階段間相互影響和關(guān)聯(lián)的特點。
       圖2中，濃黑線，表示在每一階段中，實施控制都會帶來相應(yīng)的反饋信息。在得到相應(yīng)的反饋信息上，在結(jié)合實際，形成一定的控制方法，對接下來的傳承內(nèi)容進行相應(yīng)的修改和完善。如果候選繼承人表現(xiàn)不盡人意，可以通過加強培訓(xùn)、給機會鍛煉等方式，來幫候選人改善當前的情況；淡黑線，則表示該階段實施控制后的反饋信息會傳遞到下一個階段中，并供下一階段的實施控制參考。只有企業(yè)實施控制及信息反饋的相互作用，使家族企業(yè)的傳承風險控制在一定的范圍之內(nèi)，才能引導(dǎo)企業(yè)平穩(wěn)交接、健康發(fā)展。但也有繼承者在繼承過程中致使企業(yè)陷入極大危機可的能，比較穩(wěn)妥的辦法，就是讓創(chuàng)業(yè)者重新掌權(quán)來穩(wěn)定局面，或者在其他候選繼承人中選擇合適的人選，或?qū)で笸庠M職業(yè)經(jīng)理人。
       “子承父業(yè)”模式的風險控制
       為了更好地防范“子承父業(yè)”模式在傳承過程中的風險，我們將風險控制階段劃分為：傳承前、傳承中、傳承后。
       1.傳承前的風險控制
       （1）在企業(yè)走向成熟期后，就應(yīng)考慮其傳承問題。此時，創(chuàng)業(yè)者身體可能無法承擔繁重的工作，但卻怕繼承者無法很好地管理企業(yè)。這時，創(chuàng)業(yè)者要擺正心態(tài)，更主動地制定繼承人培養(yǎng)計劃。
       （2）建立一個健全的協(xié)調(diào)機制。其最為簡潔、最有說服力的方式，就是召開家族會議。家族會議應(yīng)由企業(yè)所有者主持召開，除企業(yè)高管、家族成員參加外，還可適當邀請一些非家族利益相關(guān)者參與。
       （3）企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)提出實行接班人繼任計劃。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要與其他家族成員、企業(yè)高管和企業(yè)外部的利益相關(guān)者多溝通交流，獲得他們繼承計劃的支持。
       （4）對候選繼承人進行基礎(chǔ)素質(zhì)培養(yǎng)。在學(xué)習(xí)階段中，繼承人要對文化基礎(chǔ)知識、基本管理理念、法律常識有所積累。而在實踐階段中，繼承人要隨著企業(yè)的成長而成長，并深入了解本企業(yè)的構(gòu)造及各部門的相互聯(lián)系，用自己卓越的業(yè)績來建立威望。
       （5）對候選繼承人進行評估、選拔。首先，在創(chuàng)業(yè)者主持的家族會議中，對候選繼承者的學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷、道德水平、取得的業(yè)績、各種榮譽及健康狀況等進行評測；其次就是對候選繼承人進行駕馭企業(yè)能力的評估；最后，綜合這兩項評估，在家族企業(yè)上集體討論并投票決定繼承人。
       2.傳承中的風險控制
       （1）選擇合適的繼承時機。當創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一個停滯不前的階段，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)要求進行傳承的聲音。這時，創(chuàng)業(yè)者就該考慮傳承問題了。此時進行傳承，既能保證創(chuàng)業(yè)者的名譽不受損害，還能給繼承人一個更容易施展才華的空間。
       （2）扶持繼承人。當創(chuàng)業(yè)者通過家族會議確定了繼承人之后，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部，或是借助某次特別機會，向社會公眾表示自己已經(jīng)退居幕后，企業(yè)已經(jīng)交由確定的繼承人來全權(quán)管理。創(chuàng)業(yè)者要將繼承者安排到重要崗位，并逐步移交自己的人力資源，幫助繼承者被企業(yè)內(nèi)外的人士所認同。
       （3）平衡各方利益。應(yīng)該給予創(chuàng)業(yè)者豐富的物質(zhì)和精神補償，因為在繼承過程中創(chuàng)業(yè)者的利益受到的損失最大。對于元老人物、企業(yè)中的其他人員也要按不同情況進行安撫。
       （4）組建繼承人的管理團隊。繼承人接手企業(yè)之后，企業(yè)元老與繼承者會因為理念不同而導(dǎo)致分歧。所以，有必要建立以繼承人為核心的團隊，幫助其更好地解決企業(yè)問題。
       （5）逐步形成以繼承人為主導(dǎo)的企業(yè)文化和制度。在創(chuàng)業(yè)者和高管的支持幫助下，繼承人對企業(yè)原有文化和制度進行重新構(gòu)造,吸收舊文化制度中的精華，讓企業(yè)文化制度更適合當前企業(yè)的發(fā)展。
       （6）引入專業(yè)繼任輔導(dǎo)機構(gòu)。對于大型家族企業(yè)或突發(fā)式的繼承，家族企業(yè)為了有效控制風險，還可以仿效美國家族企業(yè)的做法，即聘請繼承人輔導(dǎo)隊。
       3.傳承后的風險控制
       （1）繼續(xù)完善團隊,重構(gòu)企業(yè)文化和制度。在原有企業(yè)文化制度的基礎(chǔ)上，繼承人的思想和理念可以在企業(yè)上下得到徹底全面的貫徹。家族企業(yè)徹底消除了在傳承過程中因兩種文化、兩種制度沖突而形成的尷尬局面。
       （2）穩(wěn)妥安置好退休的創(chuàng)業(yè)者及元老。鑒于創(chuàng)業(yè)者及元老為企業(yè)做出了巨大貢獻及在企業(yè)成長中付出的辛勤汗水，對他們不僅要在物質(zhì)上給予幫助，而且在精神上也要給予慰問，并用制度規(guī)范來保障他們的利益不受損害。
       結(jié) 論
       筆者通過對家族企業(yè)兩種主要繼承模式進行風險分析，并對其進行比較選擇，構(gòu)建了家族企業(yè)繼承模式風險管理模型，并得出以下結(jié)論：
       1.“子承父業(yè)”是適合于我國家族企業(yè)的傳承模式
       我國五千年傳統(tǒng)文化的影響滲透，現(xiàn)階段家族企業(yè)的現(xiàn)狀，以及職業(yè)經(jīng)理人市場的不規(guī)范，使實行“子承父業(yè)”模式是家族企業(yè)的必由之路。
       2.構(gòu)建企業(yè)“子承父業(yè)”模式的風險管理模型
       家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”的傳承模式，也存在著后代能力不足、不愿意接手企業(yè)、企業(yè)分家等風險。構(gòu)建企業(yè)“子承父業(yè)”模式的風險管理模型，將有助于更好地認識傳承過程中所遭遇的風險，并提出對策，盡量把風險控制在極小范圍內(nèi)，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。